Cambio Organizacional y Manejo del Estrés

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554 E17 de junio de 1993, el pt·esidente de Samsung. Kun-Hee Lee (véase la foto) anunció oficialmente su política N ueva Administración . ¿Su meta?…
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554 E17 de junio de 1993, el pt·esidente de Samsung. Kun-Hee Lee (véase la foto) anunció oficialmente su política " N ueva Administración". ¿Su meta? Efectuar una revisión exhaustiva de la organización de Samsung. En lugar de enfocarse en la producción de artículos baratos. piratería de los diseños de otros. Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compañía verdaderamente innovadora que aplicara tecnología de vanguardia 1 En menos de 1Oaños. Lee consiguió su objetivo. Por ejemplo, hoy la empresa surcoreana es líder mundial en chips de memoria, LCD, monitores y tubos de Braun. Aparte, ha introducido varios productos innovadores, entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo, pantallas planas de televisión y laptops ultr-a delgadas. Luego de aquel anuncio, Lee enfrentó diversos obstáculos para producir el cambio en Samsung. En particular dos barreras eran espinosas. Una fue la fatta de interés en la calidad. El enfoque habitual de la compañía en el volumen de la producción alentaba a los empelados a preferir la cantidad sobre la calidad. Así, los productos defectuosos eran vistos como un "mal necesario", resultado del volumen elevado. La otra barrera era que los empleados tenían miedo de opinar. La cuttura jerárquica y deferente de Samsung los desanimaba de cuestionar la autoridad o "a ser más creativos". Para superar estas barreras y hacer la Nueva Administración una realidad, Lee introdujo varios cambios radicales. Para mejorar la calidad, estableció un sistema de alto en la línea que permitía a cualquier trabajador suspender la producción si encontraba un defecto. También adoptó el programa de las seis sigmas que establece una meta de no más de 3. 4 defectos por millón de partes o procedimientos e introdujo otros métodos avanzados de control de calidad. Para enfi·entat· la complacencia de los trabajadores. los desafió a "cambiarlo t odo, excepto sus cónyuges e hijos". Para sacudir la cultura de Samsung. facultó a los empleados de línea con mucha mayo1· autoridad para tomar decisiones. exigió a los administradores que abandonaran sus oficinas y visitaran periódicamente el lugar de trabajo. suprimió nonmas innecesarias o incongruentes. reestructuró los puestos para que ingenieros y diseñadores tuvieran que colaborar en proyectos diversos y. romp1endo la larga tradición de la compañía de ofrecer empleo de porvida. despidió a varios directores para dar cabida a líderes más jóvenes y osados. Al tiempo que muchos de sus competidores. como Fujitsu. Hitachi, Matsushita. Toshiba. Ericsson y Gateway. pierden dinero o apenas arrojan utilidades. Samsung es sólidamente rentable. Por ejemplo, en 2002 su división de electrónicos. que comprende menos de un cuarto de las ventas de la compañía, estimaba ganancias de 5. 800 millones dólares sobre ventas de 30. 300 millones. Este éxito en mercados globales tan competidos se debe en no pequeña medida a la Nueva Administración de Lee y al compromiso continuo con el cambio. Este capítulo trata sobre el cambio y el estrés. Describiremos las fuerzas del entorno que exigen a los administradores establecer programas exhaustivos de cambio. También consideraremos por qué personas y organizaciones se resisten al cambio y cómo superar esa renuencia. Revisaremos varias técnicas para manejar el cambio en las organizaciones y también analizaremos los temas contemporáneos d el cambio para los administradores actuales. Enseguida pasaremos al tema del estrés. Abordaremos las fuentes y consecuencias del estrés. Concluiremos el capítulo explicando qué pueden hacer individuos y organizaciones para manejar mejor sus niveles de estrés. AL TERMINAR. DE ESTUD!AR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: l. Describir las fuerzas que estimulan el cambio. 2. R esumir el origen de la resistencia de individuos y organizaciones al cambio. 3. Sintetizar el modelo de Lewin de tres etapas del cambio. 4. Explicar los valores que orientan los esfuerzos de DO. S. Identificar las propiedades de las organizaciones innovadoras. 6. Enumerar las características de la organización de aprendizaje. 7. Definir la administración del conocimiento y explicar su importancia. 8. D escribir las fuentes potenciales de estrés. 9. Explicar las variables de diferencias individuales que atemperan la relación entre estrés y resultados. 555 FUERZAS DEL CAMBIO En enero de 2002, la revista Time calificó a Amazon. com como un concepto revolucionario y nombró Personaje del Año a su director ejecutivo, Jeff Bezos. Doce meses después, las acciones de Amazon habían perdido 80 por ciento de su valor, su supervivencia era insegura y el propio Bezos decía que los medios de comunicación lo habían convertido en la Piñarta del Año. La experiencia de Bezos ofrece una ilustración estremecedora de la prontitud con que actúan las fuerzas del cambio en el siglo XXI. Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las obliga a adaptarse. "Cambiar o morir" es el grito de aliento entre los administradores de todo el mundo. En la figura 19. 1 se resumen seis fuerzas que estimulan el cambio. En varias partes del libro hemos hablado de la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones tienen que adaptarse a un entorno multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar para atraer y conservar una fuerza de trabajo más diversificada. Muchas compañías gastan sumas considerables en capacitación para mejorar las destrezas de lectura y escritura, aritmética, computación, etc. , de sus empleados. Como dijimos en el capítulo 16, la tecnología está cambiando los trabajos y las organizaciones. Por ejemplo, las computadoras son un lugar común en prácticamente todas las organizaciones y un segmento grande de la población considera una necesidad los teléfonos celulares y asistentes personales digitales. En el largo plazo, los recientes avances notables del desciframiento del código genético humano abren para las compafíías farmacéuticas la posibilidad de producir fármacos diseñados para individuos específicos y plantean graves problemas morales a las aseguradoras sobre quién puede ser asegurado y quién no. . , Fuerza Ejemplos Naturaleza de la fuerza de trabajo • Más diversidad cultural Tecnología Crisis económicas Competencia Tendencias sociales Política mundial 556 Quinta parte Di n á mi e a de 1a organiza e i ó n • Aumento de los profesionistas • Muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades • Computadoras más rápidas y baratas • Nuevos medios de comunicación inalámbrica • Desciframiento del código genético humano • Ascenso y ocaso de las empresas punto com • Pérdida de valor del euro • Caída de Enron Corp. • Competencia global • Fusiones y consolidaciones • Crecimiento del comercio electrónico • Salas de plática en Internet • Retiro de los Baby Boomers • Aumento en el interés por vivir en las ciudades • Escalamiento de las hostilidades en Medio Oriente • Apertura de los mercados chinos • Guerra contra el terrorismo después del 11 /09/2001 Vivimos en una "era de discontinuidad". En las décadas de 1950 y 1960 el pasado era un prólogo bastante razonable del futuro. El mañana era en esencia una línea que se extendía del ayer. Ya no ocurre así. A partir de comienzos de la década de 1970, cuando de la noche a la mañana se cuadruplicaron los precios del petróleo, se han sucedido crisis económicas que imponen cambios a las organizaciones. Por ejemplo, en los últimos años surgieron nuevas empresas punto com, volvieron millonarios instantáneos a decenas de miles de inversionistas y se derrumbaron. El euro ha perdido 20 por ciento de su valor de cambio por otras monedas fuertes del mundo. La caída de Enron Corp. a finales de 2001 volvió temas del interés de los directores de todas las corporaciones la ética de los ejecutivos, el control administrativo, la responsabilidad de los miembros de los consejos directivos, la manipulación de las ganancias y los conflictos de interés entre empresas y sus auditores. La competencia cambia. En la economía global los competidores están en la misma ciudad o al otro lado del océano. Esta mayor competencia también obliga a las organizaciones a defenderse tanto de los competidores tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas empresas con ofertas novedosas. Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia. Serán veloces, capaces de desarrollar rápidamente productos nuevos y sacarlos pronto al mercado. Preferirán lotes ele producción cortos, ciclos reducidos de productos y un flu jo constante ele productos nuevos. En otras palabras, serán flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se adapte a las condiciones rápida y aun radicalmente cambiantes. Las tendencias sociales no son estáticas. Por ejemplo, a diferencia de lo que pasaba hace 1Oaños, las personas se reúnen e intercambian información en salas de plática (chat rooms) en Internet; los baby boomers comienzan a retirarse y muchos de ellos y de la generación X abandonan los suburbios y vuelven a las ciudades. A lo largo de este libro hemos recalcado la importancia de ubicar al CO en un contexto global. Las escuelas de administración preconizan una perspectiva global desde comienzos de la década de 1980, pero nadie, ni siquiera los defensores más firmes de la globalización, se habría imaginado cómo cambió la política mundial en los últimos años. Hemos atestiguado la desaparición de la Unión Soviética, la apertura de Sudáfrica y China, atentados suicidas casi a diario en Medio Oriente y, desde luego, el ascenso del fundamentalismo musulmán. Los atentados del 11 de septiembre en Nueva York y Washington y la guerra consecuente en contra del terrorismo han producido cambios en las prácticas de negocios relacionadas con la creación de sistemas de respaldo, seguridad laboral, estereotipos y perfiles de los empleados y angustia por causa de los ataques. ADMINISTRACIÓN D E L C AMB I O PLANEADO Un grupo de empleados de limpieza que trabajaban para un hotel pequeño confrontaron a el propietario. "Se nos dificulta mucho mantener el horario rígido de siete de la mañana a cuatro de la tarde -le dijo la portavoz-. Tenemos muchas responsabilidades familiares y personales y el horario fijo no nos funciona. Si no nos da un horario flexible, tendremos que buscarnos otro trabajo. " El dueño escuchó con atención el ultimátum y accedió a su petición. Al día siguiente introdujo un plan de horario flexible para estos empleados. Una importante compañía automovilística gastó varios miles de millones de dólares en instalar los más modernos sistemas de robótica. Un área que recibiría equipo nuevo era la de control de calidad. Se utilizaría un complejo equipo computarizado para mejorar significativamente la capacidad de la compañía de detectar y corregir defectos. Como el nuevo equipo produciría un cambio radical en el trabajo de los empleados de control de calidad, y como la administración anticipaba una gran resistencia a él, los ejecutivos establecieron un programa para familiarizar a e a p í tu 1o 19 e a m b i o organiza e ion a 1 y manejo de 1 estrés 557 / los trabajadores con el sistema nuevo y enfrentar las inquietudes que pudieran sentir. Las dos situaciones anteriores son ejemplos de cambio; es decir, en ambas se trata de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, sólo en la segunda hablamos de un cambio planeado. Muchos cambios de las organizaciones son como el del hotel: sólo suceden. Algunas organizaciones tratan los cambios como accidentes. A nosotros nos interesan las actividades de cambio proactivas y con un propósito. En este capítulo, abordamos el cambio como una actividad intencional y orientada a conseguir una meta. ¿Cuáles son las metas del cambio planeado? El equipo de robótica en Ford. como esta máquina de soldadura. ha cambiado radicalmente el trabajo de muchos en la cadena de Básicamente dos. La primera busca mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los empleados. montaje. cambio Hacer las cosas de otra manera. cambio planeado Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta. agentes de cambio Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos ele actividades de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno. Como el éxito o el fracaso de una organización se debe más que nada a lo que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también abarca lamodificación del comportamiento de individuos y grupos de la organización. Más adelante vamos a revisar algunas técnicas que aplican las organizaciones para que las personas se conduzcan d e otra manera en las tareas que dcsemper1an y en el trato entre ellas. ¿Quién es responsable de dirigir las actividades de cambio en las organizaciones? Los agen tes d el cambio. 2 Pueden ser gerentes o no, empleados de la organización o consultores externos. Cuando se trata de cambios importantes, la dirección prefiere contratar los servicios de consultores externos que presten asesoría y ayuda. Como vienen de fu era, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos operacionales y personal de la organización. Además, son proclives a emprender cambios más drásticos (lo que puede ser ventaja o desventaja) porque no tienen que vivir con las repercusiones después de establecer el cambio. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando fungen como agentes del cambio, son más considerados (y tal vez más cautelosos) porque tienen que vivir con las consecuencias de sus actos. RESISTENCIA AL CAMBIO Uno de los resultados mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento de individuos y organizaciones es que se resisten al cambio. En cierto sentido es positivo, ya que confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las características ele un azar caótico. La resistencia al cambio también puede originar conflictos funcionales. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en 558 Quinta parte Dinámica de la organizac i ón una línea de productos puede estimular un debate sano sobre los méritos de la idea que traiga por resultado una decisión mejor. Pero definitivamente hay un inconveniente en la resistencia al cambio, a saber, que estorba la adaptación y el progreso. La resistencia al cambio no necesariamente at1ora siempre de la misma forma. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración enfrentar una resistencia abierta e inmediata. Por ejemplo, digamos que se propone un cambio y los empleados responden prontamente con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga, cte. La mayor dificultad es manejar la resistencia implícita o retrasada. La resistencia implícita es más sutil (desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento en las faltas "por enfermedad") y por tanto es más difícil reconocerla. Del mismo modo, las acciones diferidas enturbian la relación entre el origen de la resistencia y la reacción a ella. Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reacción mínima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso ai ios más tarde. O bien un cambio único que en sí tendría poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y desencadenar en una respuesta que se ve completamente desproporcionada para el cambio al que sigue; por supuesto, la resistencia sólo se aplazó yacumuló: lo que se manifiesta es el efecto conjunto de Jos cambios anteriores. Veamos ahora las fuentes d e la resistencia. Para los fines de nuestro análisis, los dividiremos en individuales y organizacionales. l::n el mundo real, muchas veces se entremezclan. Resistencia individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como percepciones, personalidad y necesidades. En la siguiente sección resumimos cinco razones de por qué los individuos se resisten al cambio (véase la figura 19. 2). Hábit os Cada día, cuando se dirige al trabajo o la escuela, ¿recorre la misma ruta por las mismas calles? Es probable. La mayoría de la gente encuentra una ruta única y la sigue habitualmente. Como seres humanos, somos criaturas ele hábitos. La vida es bastante complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta complejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una Hábitos Procesamiento selectivo de la información \ 1 Miedo a lo . . desconocido Resistencia individual t Factores económicos . . . . . Seguridad . , Capítulo 19 Camb i o organizac i onal y manejo d e l estrés 559 . . , a e :V ,. . resistencia. Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hábitos: levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar una nueva rutina para el almuerzo, etcétera. Seguridad Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porque amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anunciad despido de 17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robótica, muchos empleados temen que su trabajo est(• en peligro. Factores económicos Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los cambios traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad. Miedo a lo desconocido Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa índole. Cuando llegamos al último año de la preparatoria, entendemos cómo funcionan las cosas. Quizá no nos gustaba la escuela, pero entendíamos el sistema. Y entonces pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo acompai ian. Los empleados de las organizaciones sienten la misma aversión por la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de la adm inistración de la calidad significa que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá adoptan una actitud negativa hacia el programa de administración de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las técnicas estadísticas. Procesamiento selectivo de la información Como aprendimos en el capítulo S, los individuos dan
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