I.6. Test de Liderazgo

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ESPECIALIZACION PROFESIONAL EN AGRIMENSURA ESCUELA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL Y CATASTRAL - ESCAT GUÍA PARA EL DIAGNÓSTICO INDIVIDUAL DE LIDERAZGO GUÍA No. 1 DIAGNÓSTICO DE LOS CINCO PAPELES 1. GERENTE ADMINISTRADOR OBJETIVO DEL PAPEL: Lograr el uso eficiente de los recursos disponibles. COMPONENTE a) Poner orden y disciplina en el equipo b) Hábil para programación de actividades c) Hábil para asignación de tareas al equipo d) Hábil para seguimiento de las tare
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  ESPECIALIZACION PROFESIONAL EN AGRIMENSURAESCUELA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL YCATASTRAL - ESCAT GUÍA PARA ELDIAGNÓSTICO INDIVIDUALDE LIDERAZGO  GUÍA No. 1DIAGNÓSTICO DE LOS CINCO PAPELES1. GERENTE ADMINISTRADOROBJETIVO DEL PAPEL: Lograr el uso eficiente de los recursos disponibles. COMPONENTEDIAGNÓSTICO:Calificar 1  – 10 a) Poner orden y disciplina en el equipob) Hábil para programación de actividadesc) Hábil para asignación de tareas al equipod) Hábil para seguimiento de las tareas del equipoe) Conocimiento detallado del presupuesto SUMA DE PUNTOS =2. EMPRENDEDOR  – PROMOTOROBJETIVO DEL PAPEL: Expandir la base de recursos. COMPONENTEDIAGNÓSTICO:Calificar 1  – 10 a) Identificación de oportunidades para la organizaciónb) Interés en nuevas ideas y proyectosc) Creatividad e imaginaciónd) Dedicación a imaginar nuevas formas para el éxito de la empresae) Capacidad para presentar nuevas ideas SUMA DE PUNTOS =3. DIRIGENTE POLÍTICOOBJETIVO DEL PAPEL: Mantener y aumentar la base de apoyo para el ejercicio de la autoridad. COMPONENTEDIAGNÓSTICO:Calificar 1  – 10 a) Logra apoyo de otras personas internas para sus ideas y planesb) Logra apoyo de otras personas externas para sus ideas y planesc) Capacidad para entender intereses subyacentes de personasd) Capacidad para crear coaliciones de intereses divergentese) Capacidad de persuasión SUMA DE PUNTOS =4. GOBERNANTE  – ESTADÍSTAOBJETIVO DEL PAPEL: Velar por los principios fundamentales y el bienestar de los involucrados. COMPONENTEDIAGNÓSTICO: Calificar1  – 10 a) Profundo sentido de justiciab) Preocupación por los derechos de todos los involucradosc) Percepción de la organización como ente moral ante todod) Preocupación especial por los intereses de los más débilese) Preocupación por derechos más allá de la organización hacia la comunidad SUMA DE PUNTOS =5. LÍDER  – ESTRATEGAOBJETIVO DEL PAPEL: Orientar las acciones de la organización hacia el logro de su misión. COMPONENTEDIAGNÓSTICO:Calificar 1  – 10 a) Concepción de visión de futuro retadora y ambiciosab) Capacidad para comunicar a la organización la visión retadora y ambiciosac) Habilidad para el diseño de estrategia combinando capacidades internas conoportunidades y retosd) Habilidad para realizar alianzas que conviertan debilidades en fortalezase) Capacidad de visualizar oportunidades a partir de amenazas SUMA DE PUNTOS =  GUÍA No. 2DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO DIRECTO Las siguientes preguntas se refieren a la forma en que usted dirige a sus subalternos directos en la empresa.Usted debe hacer una evaluación honesta del grado en el cual usted satisface cada una de las seis condicionesdel liderazgo directo.Utilice la siguiente escala numérica: 5 Siempre se cumple esa condición con todos mis subordinados. 4 Casi siempre se cumple esa condición con todos o casi todos mis subordinados. 3 Esa condición se cumple por lo menos el 50% de las veces. 2 Esa condición se cumple una tercera o una cuarta parte del tiempo. 1 Esa condición no se cumple nunca o casi nunca. CONDICIÓN EVALUACIÓN a) ¿Saben mis subordinados claramente lo que se espera de ellos en el trabajo?b) ¿Cuentan mis subordinados con el equipo y los materiales necesarios para hacer biensu trabajo, cada día?c) ¿Tienen mis subordinados en su trabajo, la oportunidad de hacer cada día lo que mejorsaben hacer?d) ¿Reciben mis subordinados por lo menos una vez al mes, reconocimiento o elogios porel trabajo bien hecho?e) ¿Yo muestro interés en mis subordinados como personas y no solo como empleados?f) ¿Cómo jefe, yo estimulo el desarrollo personal y profesional de mis subordinados? SUMA DE PUNTOS =GUÍA No. 3DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO TÉCNICO Examinar cómo es usualmente su conducta o actitud cuando está tratando de convencer a alguien (a unapersona o a un grupo de personas) acerca de alguna propuesta suya.A partir de su conducta usual en esos casos, examine la frecuencia con que la conducta descrita coincide con lasuya y utilice la siguiente escala numérica: 5 Siempre o casi siempre (más del 90% de las veces). 4 Con mucha frecuencia (80  – 90% de las veces). 3 Frecuentemente (por lo menos dos de tres veces). 2 Muy poco (una de cada tres veces). 1 Nunca o casi nunca (menos de una de cada tres veces). DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA O ACTITUDFRECUENCIACON LA QUEOCURRE a) Antes de presentarle mi propuesta, avalúo cuidadosamente la credibilidad quetengo con la otra persona.b) Me esfuerzo en identificar interés o perspectivas comunes que tenga yo con la otrapersona y que sean relevantes al asunto en el cual estoy haciendo la propuesta.c) Trato de utilizar lenguaje que presente de forma muy viva mis ideas desde laperspectiva de la otra persona y utilizo solamente evidencia sólidamente obtenida.d) Trato de sintonizarme emocionalmente con la otra persona.e) Desde el principio quiero presentar mi propuesta de la manera más directa confuerte intención de vender.f) Mantengo mi posición a pesar de las objeciones de la otra persona.g) Enfatizo los argumentos en la presentación de mi propuesta.h) Trato de lograr la persuasión de la otra persona en la primera ocasión en quepresento mi propuesta.  GUÍA No. 4DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO SILENCIOSO Piense en las ocasiones en las cuales usted ha enfrentado este tipo de dilema: “E  xisten fuertes presiones sobre usted para llevar a cabo una acción que usted considera equivocada. Usted piensa que debería actuar en otra forma, pero piensa que es muy probable que si actúa en esa forma no logrará el propósito de su  acción, por la oposición de otros.”  Su dilema es entre hacer lo que usted cree que debería hacer peroque parece improbable que tenga éxito, o buscar un acomodo a la presión externa.A partir de su conducta o actitud usual en esos casos, examine la frecuencia con que la conducta o la actituddescrita coinciden con la suya y utilice la siguiente escala numérica: 5 Siempre o casi siempre (más del 90% de las veces). 4 Con mucha frecuencia (80  – 90% de las veces). 3 Frecuentemente (por lo menos dos de tres veces). 2 Muy poco (una de cada tres veces). 1 Casi nunca (menos de una de cada tres veces). 0 Nunca DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA O ACTITUDFRECUENCIACON LA QUEOCURRE a) Usted está convencido que está en lo correcto.b) Usted sabe bien las razones por las cuales las otras personas lo presionan a hacer algodistinto.c) Usted entiende claramente sus propias motivaciones para querer actuar en esa forma apesar de la oposición.d) Usted cree que la acción que quiere llevar a cabo es la forma en que se resolveríacompletamente el problema.e) Usted prefiere actuar pronto y no perder tiempo tratando de negociar algún arreglo: eltiempo es muy preciado. SUMA DE PUNTOS =GUÍA No. 5DIAGNÓSTICO DE LIDERAZGO NIVEL 5 Piense en las ocasiones en que usted ha estado a cargo de un proyecto (o de una empresa, o de una unidadorganizativa) y los resultados han sido exitosos. ¿Cuáles de las siguientes descripciones reflejan su conducta oactitud en esos casos?A partir de su conducta o actitud usual en esos casos, examine la frecuencia con que la conducta o la actituddescrita coinciden con la suya y utilice la siguiente escala numérica: 5 Siempre o casi siempre (más del 90% de las veces). 4 Con mucha frecuencia (80  – 90% de las veces). 3 Frecuentemente (por lo menos dos de tres veces). 2 Muy poco (una de cada tres veces). 1 Casi nunca (menos de una de cada tres veces). 0 Nunca DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA O ACTITUDFRECUENCIACON LA QUEOCURRE a) Usted cree que los miembros de su equipo de trabajo y no usted, son quienesmerecen el reconocimiento público por el éxito alcanzado.b) En la dirección del proyecto usted ha dirigido basándose en estándares inspiradoresy no en carisma para motivar.c) En la dirección del proyecto usted ha canalizado su ambición hacia el éxito de laempresa más que a su propio éxito.d) Al reflexionar sobre las fallas que hubo en el proyecto, usted tiende a asignar esasfallas a usted mismo y no a otros, o a la mala suerte.e) En la ejecución del proyecto, usted ha demostrado una decisión inagotable parahacer todo lo que se necesite para producir los mejores resultados a largo plazo, sinimportar las dificultades. SUMA DE PUNTOS =
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